文 | 華商韜略 咕咕
“如果插座用不壞，顧客買完后怎么能有機會再買呢？”
曾被同行質(zhì)問的公牛創(chuàng)始人阮立平用事實回?fù)袅诉@句話：凈利潤超過1億，市場占有率第一，公牛集團(tuán)市值超千億元。
保證用戶用不壞，照樣也能站著把錢賺了！
圖源：雪球
起初，阮立平只是在小工廠做銷售員，每天想辦法把插座賣給客戶。
當(dāng)時的插座都是由家庭小作坊制造，偷工減料，并且技術(shù)不過關(guān)，這帶來不少的安全隱患。顧客買回去后經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有斷電、發(fā)熱，甚至引發(fā)火災(zāi)的情況。
每30個插座，中間就有10個是壞的。
搞科研出身的阮立平看不慣這種現(xiàn)象，所以打算自己做用不壞的插座。很多人嘲笑他自斷財路，不懂生意，但他認(rèn)為：“這世界上的錢有兩種，一種是現(xiàn)在的錢，一種是以后的錢。如果目光只著眼于現(xiàn)在，那么企業(yè)就沒有未來?！?/strong>
于是，阮立平帶著不被人理解的驕傲和孤獨開始了創(chuàng)業(yè)。
從1995年創(chuàng)立以來，公牛就被寄托著高品質(zhì)的希望?！肮！边@個名字來自于NBA的公牛隊，代表所向披靡，是全國甚至世界最優(yōu)秀的品牌。
在同行惡劣競爭，為了提高利潤而放棄品質(zhì)的時候，阮立平嚴(yán)苛要求外觀、質(zhì)量和安全性等方面，嚴(yán)抓研發(fā)、生產(chǎn)、監(jiān)測環(huán)節(jié)。
就在員工們覺得品質(zhì)的提高會帶來銷售的增加時，市場并不理想。阮立平好奇，難道自己真的錯了嗎？
事實上，因為公牛插座成本較高，售價比同類產(chǎn)品高，顧客自然不會買。
選擇降低質(zhì)量從而打開市場，還是選擇冒著公司關(guān)門的風(fēng)險堅守理想，阮立平遇到了第一個挑戰(zhàn)。
經(jīng)過向可口可樂的觀察學(xué)習(xí)，他把銷售方式定為“配送訪銷”。
也就是說，讓公牛經(jīng)銷商主動地為轄區(qū)門店配送產(chǎn)品，而不是被動地讓門店來找自己。此外，公司積極展開市場調(diào)查，針對變化的需求做出及時的反應(yīng)。
由此，公牛的銷售網(wǎng)絡(luò)逐步擴(kuò)大，全面覆蓋了全國市場，下一個戰(zhàn)場是國外。
為了順利完成海外訂單，阮立平花費60萬到實驗設(shè)備中，以生產(chǎn)質(zhì)量更高的產(chǎn)品。然而，這些插座頻頻退貨，公牛被罰款數(shù)千萬元。
公牛迎來了第二個挑戰(zhàn)。
由于歐美的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)，中間的差距不是簡單的60萬就能彌補的，國內(nèi)產(chǎn)品連他們的及格線都達(dá)不到。
阮立平不甘心做井底之蛙，于是將品質(zhì)對標(biāo)國際，斥千萬巨資建立高標(biāo)準(zhǔn)實驗室，全力投入研發(fā)。
2008年的金融危機席卷全球，大量制造插座的中小企業(yè)海外訂單縮減，甚至停業(yè)，只有公牛仍然保持著銷售量的提升。
在美國的沃爾瑪，公牛產(chǎn)品甚至出現(xiàn)賣斷貨的情況。
移動互聯(lián)網(wǎng)時代到來，小米推出增加USB插口的插座，這在行業(yè)內(nèi)是革命性的改變，深受年輕人的歡迎。在激烈的競爭下，公牛的傳統(tǒng)產(chǎn)品逐漸被舍棄，并被指責(zé)不思進(jìn)取、不會創(chuàng)新。
阮立平面臨第三個挑戰(zhàn)。
隨后，他推出公牛智能插座，追求新穎的同時保證產(chǎn)品質(zhì)量，并與電商進(jìn)行合作，售價比小米更低。由此，公牛守住了“插座之王”的寶座。
時至今日，阮立平已是身價超百億的富豪。
那個曾被戲謔“不懂生意”的人，或許才最懂生意。
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