文 | 華商韜略 咕咕
“如果插座用不壞，顧客買完后怎么能有機會再買呢？”
曾被同行質問的公牛創(chuàng)始人阮立平用事實回擊了這句話：凈利潤超過1億，市場占有率第一，公牛集團市值超千億元。
保證用戶用不壞，照樣也能站著把錢賺了！
圖源：雪球
起初，阮立平只是在小工廠做銷售員，每天想辦法把插座賣給客戶。
當時的插座都是由家庭小作坊制造，偷工減料，并且技術不過關，這帶來不少的安全隱患。顧客買回去后經常發(fā)現有斷電、發(fā)熱，甚至引發(fā)火災的情況。
每30個插座，中間就有10個是壞的。
搞科研出身的阮立平看不慣這種現象，所以打算自己做用不壞的插座。很多人嘲笑他自斷財路，不懂生意，但他認為：“這世界上的錢有兩種，一種是現在的錢，一種是以后的錢。如果目光只著眼于現在，那么企業(yè)就沒有未來?！?/strong>
于是，阮立平帶著不被人理解的驕傲和孤獨開始了創(chuàng)業(yè)。
從1995年創(chuàng)立以來，公牛就被寄托著高品質的希望?！肮！边@個名字來自于NBA的公牛隊，代表所向披靡，是全國甚至世界最優(yōu)秀的品牌。
在同行惡劣競爭，為了提高利潤而放棄品質的時候，阮立平嚴苛要求外觀、質量和安全性等方面，嚴抓研發(fā)、生產、監(jiān)測環(huán)節(jié)。
就在員工們覺得品質的提高會帶來銷售的增加時，市場并不理想。阮立平好奇，難道自己真的錯了嗎？
事實上，因為公牛插座成本較高，售價比同類產品高，顧客自然不會買。
選擇降低質量從而打開市場，還是選擇冒著公司關門的風險堅守理想，阮立平遇到了第一個挑戰(zhàn)。
經過向可口可樂的觀察學習，他把銷售方式定為“配送訪銷”。
也就是說，讓公牛經銷商主動地為轄區(qū)門店配送產品，而不是被動地讓門店來找自己。此外，公司積極展開市場調查，針對變化的需求做出及時的反應。
由此，公牛的銷售網絡逐步擴大，全面覆蓋了全國市場，下一個戰(zhàn)場是國外。
為了順利完成海外訂單，阮立平花費60萬到實驗設備中，以生產質量更高的產品。然而，這些插座頻頻退貨，公牛被罰款數千萬元。
公牛迎來了第二個挑戰(zhàn)。
由于歐美的質量標準遠遠高于國內，中間的差距不是簡單的60萬就能彌補的，國內產品連他們的及格線都達不到。
阮立平不甘心做井底之蛙，于是將品質對標國際，斥千萬巨資建立高標準實驗室，全力投入研發(fā)。
2008年的金融危機席卷全球，大量制造插座的中小企業(yè)海外訂單縮減，甚至停業(yè)，只有公牛仍然保持著銷售量的提升。
在美國的沃爾瑪，公牛產品甚至出現賣斷貨的情況。
移動互聯網時代到來，小米推出增加USB插口的插座，這在行業(yè)內是革命性的改變，深受年輕人的歡迎。在激烈的競爭下，公牛的傳統(tǒng)產品逐漸被舍棄，并被指責不思進取、不會創(chuàng)新。
阮立平面臨第三個挑戰(zhàn)。
隨后，他推出公牛智能插座，追求新穎的同時保證產品質量，并與電商進行合作，售價比小米更低。由此，公牛守住了“插座之王”的寶座。
時至今日，阮立平已是身價超百億的富豪。
那個曾被戲謔“不懂生意”的人，或許才最懂生意。
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